1984年阿诺特仅掌管两大品牌，2010年阿诺特节制了近60个显赫的奢侈品牌。1987年至今，LVMH举办了62笔收购，持股74家公司，同时卖掉了48个公司。
　　阿诺特的并购本领娴熟，凭借狮子般的大胆、狐狸般的调皮，猫头鹰般的睿智，所向披靡。研究发明，阿氏并购整合术的两架马车别离是：“三位一体”的并购术和“LV”式的整合术。其并购术有三大瑰宝：操作经济周期、家属抵牾、成本结构和制度设计裂痕。阿诺特的精到之处在于：按照天时地利人和机动搭配、随意组合这三大瑰宝。在收购完成之后，阿诺特用其屡试不爽的“LV”整合术改革品牌。前者将并购本钱最小化，后者将品牌代价最大化。

　　1984年，阿诺特家属仅能筹资1500万美元；2011年，阿诺特小我私家工业高达410亿美元，欧洲首富，全球第四豪富人。1984年，阿诺特家属通过收购纺织品公司Boussac而得到两个奢侈品牌；2011年，阿诺特家属通过收购拥有逾60个奢侈品牌。

　　“三位一体”的并购术:并购本钱最小化
　　1987年至今，LVMH举办了62笔收购，其精华毫无破例地沿袭1987年一役所奠定的并购术：可能操作经济周期处于低谷，可能操作家属抵牾激化，可能操作成本结构可能制度设计裂痕，专拣“自制货”。从1993年收购的日本时装Kenzo、1994年的法国香水扮装品娇兰（Guerlain）、1996年的法国皮具品牌Loewe和Celine、1997年收购的零售店DFS和Sephero以及瑞士钟表豪雅、1999-2001年间的意大利皮具Fendi，到1999-2000年收购的法国葡萄酒Chateau Yquem、2001年收购的美国时装Donna Karen、2008年的西班牙蒸馏酒Numanthia和钟表品牌恒宝、2009年的葡萄酒品牌Montaudon，以及1999年至2004年间失利的Gucci团体和2010年突袭至今仍未完成收购的爱马仕，莫不如是，尤其是对Kenzo和Donna Karen，均以该品牌销售额0.3-0.35倍的超低价完成收购（表1）。

　　操作经济周期和家属抵牾篡夺LVMH
　　1987年对LVMH节制权的争夺是个传奇，充实浮现了阿诺特的“三位一体”并购术，尤其是操作经济周期陷入低谷和激化的家属抵牾。
　　1987年夏，法国最大的酒业公司酩悦轩尼诗（以下简称酩轩）和奢侈箱包企业路易威登（LV）归并为路威酩轩（LVMH）的时候，这个复杂的帝国原来和阿诺特没有任何关系，但旋即被阿诺特收归旗下，且看阿诺特的“三步走”。
　　第一步，外部联手击溃内部。LVMH创立之后，酩轩和路易威登两边陷入节制权之争，路易威登与阿诺特结成联盟，但愿借此打败酩轩。不外，阿诺特却操作酩轩CEO阿兰·舍瓦利耶（Alain Chevalier）和路易威登总裁亨利·里佳米尔（Henry Recamier）之间日益进级的抵牾，乐成地解体了阿兰和亨利对LVMH的节制。其时，LVMH拥有迪奥香水（Dior perfumes），而阿诺特拥有迪奥时装（Dior Couture），阿诺特的如意算盘就是将迪奥香水整合在迪奥时装中。“不给我迪奥香水？那就一起到我名下来吧”。为了篡夺迪奥香水，阿诺特联手与酩轩公司签有分销协议的健力士（Guinness），设立阿诺特控股公司（Groupe Arnault ），由本人持股60%，健力士公司持有其余的40%。
　　第二步，低价收集筹码。天赐良机，1987年10月股票市场崩盘，阿诺特大胆出击，以极低的价位收集了LVMH的股份，很快就持有LVMH43%的股权。这次打猎动作不只使他获得了迪奥香水，而且也收获了法国最大的酒商酩轩。此次狙击乐成，奠定了阿诺特24年来屡试不爽的并购术基因。对阿诺特来说，每一场收购都如同一场战争，并且他深谙此道。
　　第三步，对LVMH举办了大刀阔斧的改良。首先是对原酩轩公司和路易威登公司的团队举办大清洗，并录用其父让·里昂·阿诺特（Jean Leon Arnault）为监事会主席，1989年阿诺特接任团体CEO。其次是重组酒业饮料和香水部门，将原酩轩公司旗下酩悦公司、轩尼诗公司，以及路易威登控股公司与1986年收购的法国第四大香槟制造商Veuve Clicquot整合在酒水饮料部门；原酩轩子公司迪奥香水、原路易威登控股公司的子公司纪梵希香水以及娇兰香水15%的股权归在香水部门（详见本刊2008年2月号《LVMH：并购大王》）。由此阿诺特奠定其在酒和香水规模的职位，不外此刻最重要利润来历的LV箱包其时并不起眼，这是后话。

　　操作法令裂痕突袭Gucci
　　1999年参与的Gucci案例中，阿诺特钻了法令的空子—荷兰法令规定收购方无须向全体股东提交具体收购方案，出其不料地动员突袭，1999年1月5日至25日，他共收集34.4%的Gucci团体股份，令Gucci团体猝不及防。假如不是1995年Investcorp经心设计的反恶意收购布置—授权董事会可以在5年内向董事会节制的法令实体刊行股份，不稀释每股收益，却增加特别表决权，阿诺特已经顺利拿下Gucci团体。最后是PPR横刀夺爱，以约莫94美元/股的价值从LVMH处接办综合本钱尚不到70美元/股的Gucci股份（详见2008年2月号《PPR:争夺Gucci成绩行业老三的职位》）。虽与强敌Gucci失之交臂，却能以至少34%的溢价转手一卖，白赚至少24美元/股，又何乐而不为呢？对阿诺特来说，最好的要领是等待更好的收购良机。
　　不外，Gucci团体2006-2010年的盈利状况显示，阿诺特想要收编Gucci团体，临时看不到但愿了。皈依PPR之后的Gucci团体，盈利状况有很大改进。从对Gucci团体的依赖度来看，2006年Gucci团体营业收入占PPR团体总收入的19.9%，谋划利润占比达42.7%；2010年该比例别离晋升至27%和57%。从Gucci团体内部各品牌的盈利来看， 2006财年Gucci营业利润6.12亿欧元，比团体总营业利润跨越4700万欧元，即除Gucci外其他9个品牌总体上是吃亏的；而在2010年，Gucci团体营业利润为8.97亿欧元，Gucci为7.65亿欧元，其他品牌盈利1.32亿欧元。