安德利自营模式四大秘诀：

　　​一、以品类为核心的组织架构​

　　二、以“卖手”为核心的“买手制”​

　　三：以财务为杠杆的库存打点机制​

　　四：以监察室为核心的督查机制

　　

　　​​​在证监会近期发布的IPO预披露名单中，有一家叫做安德利的百货企业分外引人瞩目。这家来自巢湖的百货企业坚持自营模式20多年。我们都知道百货业自营是行业性难题，但安德利的商品自营比例却高达80%。​

　　​建设于1984年的安徽安德利百货股份有限公司前身为安徽安德利商业中心有限公司，原为国有企业，2002年改制为民营企业，2011年底改制为安徽安德利百货股份有限公司。谋划业态涉及综合百货、大型卖场、连锁超市、专业商场和物流配送中心。停止2013年底，安德利直营分店达40家，销售额20亿元。​ ​

　　《第三只眼看零售》不久前走访了这家企业，获得了这样一组数据：安德利百货各大品类中，大家电自营比例100%、小家电自营比例80%、打扮及黄金珠宝扮装品自营比例70%-80%、皮鞋针织品类自营比例为100%。​

　　​事实上，自营自己并不难，难的是坚持自营还能有较好的盈利表示。安德利平均零售价值低于市场价10-15%，有的甚至达30%，毛利却高出24%，高于全国百货业平均程度。安德利是如何做百货自营的?其核心秘诀在哪里?面对百货自营中的行业难题，安德利是如何破解的?​

　　​一、以品类为核心的组织架构

　　​去年，安德利百货实行了一次大局限的组织架构调解，由本来的以门店为核心的垂直化打点架构转变为以品类为核心的横向打点架构，并且与原有商场的垂直化打点形成纵横交错的打点架构。​ ​

　　这项组织架构的厘革使得安德利百货最终形立室电、超市、打扮、鞋业、黄金珠宝、日化、针织等七个分公司和四大商场。七个分公司以品类为核心，从商品采购到门店营销一管到底，并与商城形成交织打点。​

　　​《第三只眼看零售》认为，安德利自营模式的核心在于营采合一，谋划与采购同时归分公司主管，总部对分公司举办销售额和利润的双重查核。而商场的成果则相对弱化，以考勤打点、现场打点、人员培训、晋升处事等为主。​

　　​比拟百货店联营模式的组织架构，安德利少了联营模式下的招商部门，演变为采购部门，而这一部门的脚色由各大分公司包袱。另外，自营模式所有的门店员工和一线销售人员都是本身的，因此起人力本钱比联营模式高，但由于自营模式利润空间大，完全可以消化这部分本钱。​ ​

　　下面以男装分公司为例来阐明这种以品类为核心的组织架构是如何将每一品类把控到最结尾的：​ ​

　　男装分公司老总认真安德利四大商场的所有男装品牌的销售额和利润。其业绩便是四个商场业绩之和。从人员架构上，男装分公司老总下设两个副总地位，每一个副总认真几大男装品类。而每一位副总下面设为采购和销售主管两个脚色，前者认真商品采购，后者认真商品的销售。就这样，商品的采购和营运放在了一个部门，从而实现了将同一品类从源头到终端一管到底。​

　　​凭据中国零售业的成长过程，营采合一其实是行业成长之大忌，因为这种模式容易导致糜烂滋生，打点存在隐患。但营采合一的长处却是制止了采购和销售人员彼此扯皮的环境，并且能够快速跟进市场回响。​

　　​为此，安德利针对差别品类，举办差此外模式。比如在超市、家电等模式成熟，并且市场改观不会太大的品类，事实采购和营运疏散;而对付打扮等市场千变万化的品类，则实施营采合一。​ ​

　　据相识，安德利的这种业务架构调解从去年5月开始，到本年初根基成型。安德利百货董事长陈学高对《第三只眼看零售》坦诚，在安德利上市的节骨眼上，举办大局限的业务架构厘革实在是斗胆之举。他当初思量到了两种最坏的环境：一是销售额大幅下滑;二是高管相继去职。​ ​

　　但从今朝的运营环境来看，这次调解颇为乐成，不然没有呈现上述环境。反而业绩有较大的晋升：去年家电分公司净利润增加500万元;超市分公司净利润增加100万元。​​​

　　​​ ​二、以“卖手”为核心的“买手制”​